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Desenvolvimento Organizacional: Uma questão de sobrevivência

Ao se falar em mudanças na organização , admite-se o pressuposto de que alguma coisa não vai bem. E, por vias de conseqüência, alguma coisa deve mudar. Mesmo quando sabemos que a organização existente não é boa, tendemos a nos ater a ela porque, pelo menos, ela é conhecida. A nova organização é desconhecida e, portanto, temerária. Todavia, estamos conscientes que toda a nossa bagagem de experiência sustenta-se através de um passado histórico cuja aplicabilidade é, no mínimo, discutível no presente, tendo em vista as diferenças culturais, tecnológicas e cognitivas que circundam os novos cenários e que estão a exigir uma dinâmica própria à nova realidade. O testemunho de Alvin Toffler sustenta essa afirmação quando expressa em sua obra “Future Shock” que: “ Para sobreviver, para evitar o que chamamos de choque do futuro, o indivíduo precisa tornar-se infinitamente mais adaptável e capaz do que nunca. Precisa procurar maneiras inteiramente novas de se apoiar, pois todas as antigas raízes – a religião, a nação, a comunidade, a família ou a profissão – estão agora tremendo sob o impacto do furacão representado pelo ímpeto da aceleração”. É muito comum ouvir-se, nas rodas de empresários, queixas relativas ao desempenho das suas organizações, acompanhadas de lamentações dirigidas quase sempre à lentidão dos processos, à qualidade dos resultados e às relações interpessoais. Isto demonstra que a sensibilidade do empresário é capaz de detectar os problemas que o afligem. Todavia, se freqüentarmos as mesmas rodas após 1 ou 2 anos, é muito provável que escutemos ainda as mesmas lamentações. Não há como duvidar de que enfrentar uma situação nova exige, do poder decisório, uma forte dose de coragem pois entre outras razões, a questão da competência pessoal de quem decide está em jogo. É como tudo na vida; sempre existe certa margem de risco, que pode comprometer a estabilidade atual. Ao abordar o assunto sob este ângulo, surge primeira questão: quando acontece a decisão de mudança? É interessante observar que toda grande mudança, historicamente só acontece quando as razões que a alavancam, exercem uma pressão suficientemente grande para romper a fronteira do comodismo ou do conservadorismo, fazendo com que, a partir dessa eclosão, a mudança em si seja vista como a grande alternativa (e quem sabe a única) de solução. Essa pressão a que nos referimos pode ser intrínseca ou extrínseca ao elemento substantivo, contudo é através dela que se consegue reconhecer – em primeiro lugar romper com esse sentimento sub-reptício que faz com que não notemos que estamos conformados com a situação embora ela não seja ideal. O reconhecimento da situação atual. A partir daí emergem dois pontos-chave no problema: a situação atual e a situação ideal. Tem-se uma situação atual, à qual conseguimos reconhecer como “problemática” e uma situação ideal, que passa a ser a meta perseguida. Analisar as razões que levaram uma organização a um ponto de pressão tal que redundou na aceitação de uma mudança, é quase que rebater o sempre conhecido acorde tônico: a empresa estacionou as suas manobras táticas de desenvolvimento e não se dedicou no seu dia-a-dia a refletir sobre o crescimento do seu capital cultural. Assim, faz-se necessária uma análise situacional cuja abrangência permita estudar detalhadamente três aspectos básicos para a retomada do ponto ideal: Aspectos operacionais Aspectos organizacionais Aspectos comportamentais Denominamos de Aspectos Operacionais os que constituem a engrenagem motora da organização, portanto aqueles através dos quais podemos exercer controles no âmbito da velocidade e da qualidade dos resultados. Deve-se considerar a importância dos aspectos operacionais tanto a nível administrativo como operacional, nunca perdendo de vista que estes fatores representam, acima de tudo, a tecnologia da organização e sua respectiva metodologia. São Aspectos Organizacionais os que compõem o conjunto de fatores composto por políticas, normas, procedimentos e estruturas (formais, informais, de poder, etc.) orgânicas que desenham o perfil da organização e definem o s seus rumos e a sua trajetória. Intervenções nesta área devem ser estudadas com o máximo de cuidado, pela sua reflexão direta nos resultados de longo prazo. O professor Peter Drucker, da universidade de New York, calcula que, para cada dólar gasto para conseguir uma inovação, é preciso gastar dez dólares para transforma-la num produto, processo ou serviço, sendo que grande parte desses dez dólares vai para as mudanças de métodos... Os Aspectos Comportamentais são aqueles inseridos no contexto dos recursos humanos, fundamentalmente no segmento das relações interpessoais, dos interesses, da motivação e da inovação. Estes aspectos reúnem, no seu bojo, a grande fonte de energia primária que move todo o conjunto organizacional, ao mesmo tempo em que têm sido vistos – historicamente – pelas organizações, como algo acessório, secundário e, portanto, não prioritário. Esta incongruência motiva o retardamento da mudança, importando no crescimento de uma realidade indesejada que distancia a organização cada vez mais de uma situação ideal. Assim, uma vez diagnosticada a estagnação sofrida e as conseqüências advindas desse processo, restam à organização implementar um programa de retomada de desenvolvimento, o que via de regra é realizado através da coordenação de agentes externos. A determinação da situação ideal A segunda grande questão é: Como se leva a efeito um processo de Desenvolvimento Organizacional? A metodologia usualmente utilizada, no mercado, por agentes externos à organização leva em conta os seguintes passos: Pesquisa do clima organizacional: Estudo analítico que visa a conhecer os diverso fatores influentes na formação da “temperatura” do ambiente organizacional, numa pesquisa de campo que objetiva apresentar como resultado, um diagnóstico sobre o nível de satisfação na relação emprego-empresa. Determinação da estratégia: Sob a coordenação do agente externo, o poder decisório da empresa realiza um trabalho de reflexão conjunta objetivando criar ou redesenhar as colunas mestras que sustentarão as bases para a retomada do seu desenvolvimento na busca de sua situação ideal, que são: A fixação de um sistema de valores A determinação de um credo O posicionamento de uma cultura O registro de sua identidade As metas a serem alcançadas O plano de ação A intervenção: Neste passo do projeto o agente de mudança inicia o trabalho propriamente dito ao longo de toda a pirâmide organizacional. O corpo de comando já deve ter sido trabalhado no sentido de extrair as diretrizes básicas do “que”,, “como” e “onde” intervir, deixando transparente o caminho a trilhar. A intervenção do agente diz respeito à criação de um macro programa modular, baseado em instrumentos específicos de treinamento e desenvolvimento, suportados por uma bagagem cognitiva emprestada da Sociologia, Administração, Psicologia, Pedagogia e Filosofia, na formação de sub-programas de comunicação, análise comportamental, liderança, organização estrutural, motivação, etc. A Avaliação: Este passo integra todo projeto de Desenvolvimento Organizacional, com o objetivo específico de fornecer os feed-backs necessários ao longo de todo o processo intervencional, possibilitando avaliar, ao fim de cada módulo, os resultados obtidos e os respectivos ajustes a serem implementados. Encerrando este ensaio, desejo registrar, como contribuição à reflexão do leitor sobre o tema deste artigo, um dos trechos de um excelente trabalho de dissertação apresentado por meus alunos da 3ª. Turma de Pós-Graduação em Recursos Humanos da Esan, em 1989, liberados pelo Administrador e Gerente de Recursos Humanos, Sr. Anderson Calles(*): “... A falta de visão dos dirigentes de empresas quanto às características dos desafios de curto, médio e longo prazos é apenas um dos obstáculos para a propagação do Desenvolvimento Organizacional. Sua postura acomodada, o conservadorismo cético segundo o qual as soluções estão em coisas mais imediatas, dificulta a opção pela modernidade. A comprovada incapacidade do governo em gerenciar a sua fantástica máquina e o protecionismo que financia a incompetência, também constitui-se num sério entrave ao desenvolvimento nacional. A auto-suficiência dos empresários em geral, é mais um desses obstáculos. Pelo fato de lerem jornais e revistas e terem tido êxito em seus negócios, eles acham que não precisam aumentar a sua cultura profissional e seu entendimento do novo mundo que está surgindo. Outra entrave é o chamado “milagre brasileiro”, onde progredir resume-se a fazer bons negócios e ganhar mais dinheiro. As empresas não investiram na sua consolidação interna, minando, dessa forma, a competência dos investimentos já existentes. Como praticar Desenvolvimento Organizacional nas empresas se a maioria de seus empregados não consegue suprir nem mesmo as suas necessidades higiênicas fundamentais? Como aumentar os índices de participação responsável, adulta e eficaz dos empregados se, em geral, no momento em que eles estão no refeitório das empresas, estão pensando nos filhos em casa sem nada para comer? De que maneira se fará, para que o funcionário perceba o conjunto de crenças preferenciais, as grandes metas, as posturas ou ações que são consideradas benéficas à organização, se a única grande meta dele – empregado – é sobreviver?”